{"id":82735,"date":"2019-02-14T05:00:00","date_gmt":"2019-02-14T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.applause.com\/blog\/demarche-produit-agile-entreprise\/"},"modified":"2025-07-21T11:22:51","modified_gmt":"2025-07-21T15:22:51","slug":"demarche-produit-agile-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/blog\/demarche-produit-agile-entreprise\/","title":{"rendered":"Agile et d\u00e9marche produit : rationaliser le succ\u00e8s de votre entreprise"},"content":{"rendered":"

Agile et d\u00e9marche produit : rationaliser le succ\u00e8s de votre entreprise<\/h1>\n

Une entreprise r\u00e9ellement Agile est un lieu \u00e9panouissant pour ses employ\u00e9s.\u00a0C\u2019est aussi et avant tout une entreprise performante<\/strong>, structur\u00e9e pour g\u00e9n\u00e9rer de la valeur rapidement, capable de concevoir et construire rapidement des solutions (le time to market) mais aussi de d\u00e9finir rapidement la bonne solution, celle qui rapportera de l\u2019argent (le time to product-market fit).<\/p>\n

\u00cates-vous une de ces entreprises ?\u00a0\u00cates-vous r\u00e9ellement Agile ? Ou bien appliquez-vous un cycle en V d\u00e9guis\u00e9 en processus Agile ?<\/strong>\u00a0Je vous propose d\u2019analyser votre entreprise en prenant un point de vue d\u2019assez haut niveau, ce qui nous am\u00e8ne naturellement \u00e0 la regarder sous l\u2019angle de la\u00a0d\u00e9marche produit<\/em>.<\/p>\n

Voici quelques \u00e9l\u00e9ments \u00e0 consid\u00e9rer pour vous \u00e9valuer.\u00a0Une entreprise r\u00e9ellement Agile satisfera ces quatre \u00e9l\u00e9ments :<\/strong><\/p>\n

\u2610 La vision remplace les roadmaps<\/strong><\/p>\n

\u2610 Les d\u00e9cisions sont data-driven et reposent sur des faits<\/strong><\/p>\n

\u2610 Les \u00e9quipes sont impliqu\u00e9es dans le processus produit<\/strong><\/p>\n

\u2610 Toute l\u2019entreprise est Agile et en support de la vision produit<\/strong><\/p>\n

La suite de cet article propose des exemples pour illustrer chacun de ces quatre points.<\/p>\n

1. La vision remplace les roadmaps<\/strong><\/h3>\n

\u2611 Aucune roadmap n\u2019est produite. \u00c0 la place, les initiatives \u00e0 mener au sein de l\u2019entreprise sont prioris\u00e9es et l\u2019entreprise se focalise uniquement sur le plus prioritaire, ne passant au point suivant que lorsque le premier est atteint. L\u2019entreprise est pilot\u00e9 par un Kanban.<\/p>\n

\u2611 Aucune roadmap \u00e0 long terme n\u2019est produite. L\u2019entreprise au global fonctionne en petits cycles, par exemple de 6 semaines, et d\u00e9cide \u00e0 chaque fois de ce qu\u2019elle va faire pour ces 6 prochaines semaines. Rien n\u2019est planifi\u00e9 au-del\u00e0 de ces 6 semaines.<\/p>\n

\u2611 Les roadmaps listent des impacts sur le business (par exemple l\u2019augmentation du nombre d\u2019utilisateurs) sans date pr\u00e9visionnelle pr\u00e9cise. Elles donnent la vision mais ne pr\u00e9cisent pas le d\u00e9tail qui m\u00e8ne \u00e0 l\u2019accomplissement de cette vision.<\/p>\n

\u2612 Une roadmap est exig\u00e9e. Elle liste l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 du travail \u00e0 faire pour l\u2019ann\u00e9e \u00e0 venir. On y note toutes les fonctionnalit\u00e9s attendues ainsi qu\u2019une date pr\u00e9vue pour chacune d\u2019entre elles.<\/p>\n

\n

D\u00e9couvrez aussi :\u00a0L\u2019approche Agile : Comment \u2018faire pousser\u2019 son logiciel plut\u00f4t que de le construire ?<\/a><\/em><\/strong><\/p>\n

\n

2. Les d\u00e9cisions sont\u00a0data-driven<\/em>\u00a0et reposent sur des faits<\/strong><\/h3>\n

\u2611 L\u2019entreprise sait faire la diff\u00e9rence entre des hypoth\u00e8ses et des faits. Elle cherche activement \u00e0 valider ou invalider ses hypoth\u00e8ses afin de prendre ses d\u00e9cisions uniquement sur des faits. Elle applique ainsi une d\u00e9marche Lean Startup, que j\u2019expliquais dans\u00a0un pr\u00e9c\u00e9dent article<\/a>.<\/p>\n

\u2611 L\u2019\u00e9l\u00e9ment de travail de base n\u2019est pas la fonctionnalit\u00e9 mais l\u2019exp\u00e9rience : l\u2019essentiel de l\u2019effort de l\u2019entreprise n\u2019est pas port\u00e9 sur la construction d\u2019une solution mais sur la d\u00e9couverte de la bonne solution.<\/p>\n

\u2611 L\u2019entreprise mesure le succ\u00e8s des \u00e9volutions du produit via des tests A\/B.<\/p>\n

\u2611 \u201cTermin\u00e9\u201d veut dire qu\u2019on a mesur\u00e9 l\u2019impact sur le produit, qu\u2019on a analys\u00e9 ces mesures et qu\u2019on en a tir\u00e9 des conclusions.<\/p>\n

\u2612 Les d\u00e9cisions sont prises sur la base de convictions ou de suggestions, en reproduisant des sch\u00e9mas pr\u00e9-\u00e9tablis, ou en suivant la concurrence.<\/p>\n

\u2612 Aucun suivi des comportements utilisateurs.<\/p>\n

\u2612 Aucune pratique de tests A\/B.<\/p>\n

3. Les \u00e9quipes sont impliqu\u00e9es dans le processus produit<\/strong><\/h3>\n

\u2611 Les comp\u00e9tences de conception (designer, UX) ainsi que d\u2019analyse de donn\u00e9es (data scientist, business analyst) sont int\u00e9gr\u00e9es dans les \u00e9quipes.<\/p>\n

\u2611 Les \u00e9quipes ne se contentent pas de d\u00e9finir les solutions \u00e0 mettre en place. Elles remettent en question les probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre, en s\u2019appuyant sur des donn\u00e9es m\u00e9tier et utilisateur.<\/p>\n

\u2612 Les \u00e9volutions du produit sont d\u00e9cid\u00e9es par les directeurs ou les managers.<\/p>\n

\u2612 Une cellule d\u00e9di\u00e9e \u201cProduit\u201d, \u201cProduct Management\u201d ou \u201cUser Experience\u201d est en charge de d\u00e9finir les solutions \u00e0 venir. Les \u00e9quipes ne sont pas impliqu\u00e9es ou, au mieux, consult\u00e9es pour leur expertise technique uniquement. En particulier, les d\u00e9veloppeurs ne sont jamais convi\u00e9s \u00e0 assister aux sessions de test utilisateur.<\/p>\n

\u2612 Lorsqu\u2019un d\u00e9veloppeur ou n\u2019importe quel autre membre de l\u2019\u00e9quipe remet en question une d\u00e9cision produit, son avis est ignor\u00e9. Parfois m\u00eame, il est mal vu suite \u00e0 cette remise en question.<\/p>\n

\u2612 Les \u00e9quipes et notamment les d\u00e9veloppeurs n\u2019ont pas directement acc\u00e8s aux utilisateurs.<\/p>\n

\n

D\u00e9couvrez aussi : Plus d\u2019informations sur le testing agile<\/em><\/strong><\/p>\n

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4. Toute l\u2019entreprise est Agile et en support de la vision produit<\/strong><\/h3>\n

\u2611 La gestion de budget permet de saisir des opportunit\u00e9s en adoptant une d\u00e9marche it\u00e9rative et \u00e0 beaucoup plus court terme.<\/p>\n

\u2611 Il est facile de se procurer du nouveau mat\u00e9riel ou de nouveaux services. Par exemple l\u2019achat de nouveaux devices mobiles (smartphones, tablettes) peut \u00eatre fait sans d\u00e9lai. Le d\u00e9partement l\u00e9gal est en support plus qu\u2019en goulot d\u2019\u00e9tranglement, facilitant la souscription \u00e0 de nouveaux services en apportant son expertise.<\/p>\n

\u2611 Les d\u00e9partements marketing, commerciaux et de support client constituent la continuit\u00e9 du d\u00e9veloppement de nouvelles versions du logiciel.<\/p>\n

\u2611 La mesure de performance de l\u2019\u00e9quipe correspond \u00e0 la mesure de la performance du produit au global et donc de l\u2019entreprise.<\/p>\n

\u2611 Les d\u00e9partements en support des \u00e9quipes ont une v\u00e9ritable attitude d\u2019esprit de service, dans une d\u00e9marche de facilitation et d\u2019accompagnement, aidant les \u00e9quipes \u00e0 accomplir les objectifs de l\u2019entreprise.<\/p>\n

\u2612 Seul la R&D ou la DSI a adopt\u00e9 l\u2019Agilit\u00e9. Les autres d\u00e9partements (marketing, commerciaux, support, compta, achats, l\u00e9gal\u2026) continuent de fonctionner comme avant.<\/p>\n

\u2612 Les budgets sont n\u00e9goci\u00e9s d\u2019une ann\u00e9e sur l\u2019autre.<\/p>\n

\u2612 Le plus important est de respecter la proc\u00e9dure. Par exemple les achats passent par des proc\u00e9dures longues sur lesquelles le d\u00e9partement l\u00e9gal a tout pouvoir de v\u00e9to.<\/p>\n

\u2612 \u201cTermin\u00e9\u201d veut dire qu\u2019on livr\u00e9 une nouvelle version du logiciel. On ne se pose pas la question de l\u2019impact sur l\u2019utilisateur ou sur l\u2019entreprise.<\/p>\n

\u2612 \u201cPerformant\u201d veut dire qu\u2019on livre rapidement de nouvelles versions du logiciel. On ne se pose pas la question de la rentabilit\u00e9 du produit.<\/p>\n

Comment \u00e9valuez-vous votre entreprise ?<\/strong><\/h3>\n

Combien de ces 4 points votre entreprise satisfait-elle ?<\/p>\n

On pourrait les regrouper en une seule phrase :<\/p>\n

Empirisme et focus business avant tout<\/em><\/strong><\/p>\n

Ces \u00e9l\u00e9ments sont les fondements d\u2019une r\u00e9elle agilit\u00e9 :<\/p>\n

    \n
  • La v\u00e9rit\u00e9 se trouve sur le terrain, aupr\u00e8s des utilisateurs finaux mais aussi entre les mains des \u00e9quipes qui construisent la solution, et on ne peut la d\u00e9couvrir qu\u2019en exp\u00e9rimentant<\/li>\n
  • Tous les efforts de l\u2019entreprise doivent \u00eatre align\u00e9s sur la vision produit, dont doivent d\u00e9river tous les crit\u00e8res de mesure de r\u00e9ussite, \u00e0 tous les niveaux<\/li>\n<\/ul>\n

    Quel risque \u00e0 ne pas devenir r\u00e9ellement Agile ?<\/strong>\u00a0Tout simplement de construire trop tard le mauvais produit, et de vous faire doubler par la concurrence qui saura s\u00e9duire et conqu\u00e9rir le march\u00e9 plus vite que vous.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Votre organisation est-elle r\u00e9ellement Agile, ou est-elle rentable par hasard ? Dans ce nouvel article, Jean-Pierre Lambert vous permet d’\u00e9valuer votre gestion de produit gr\u00e2ce \u00e0 quelques crit\u00e8res majeurs.<\/p>\n","protected":false},"author":42,"featured_media":74735,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[281],"tags":[983],"resource-industry":[],"resource-solution":[],"resources\/types":[1242],"class_list":["post-82735","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-classifiee","tag-agile","resource-type-blogues"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/82735","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/42"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=82735"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/82735\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/74735"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=82735"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=82735"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=82735"},{"taxonomy":"resource-industry","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/resource-industry?post=82735"},{"taxonomy":"resource-solution","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/resource-solution?post=82735"},{"taxonomy":"resource-type","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.applause.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/resources\/types?post=82735"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}