Las metodologías ágiles: cómo mejorar el éxito de tu empresa

Jean-Pierre Lambert Jean-Pierre Lambert
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¿El éxito de tu empresa se debe al azar? Si es así, Jean-Pierre Lambert te ayuda en su nuevo artículo a evaluar tu enfoque hacia los productos basándose en una serie de criterios principales.

Trabajar en un entorno en el que se utilizan metodologías ágiles resulta muy satisfactorio. En este tipo de empresas, el nivel de rendimiento suele ser elevado y se genera valor a buen ritmo, sobre todo en dos áreas principales. No solo diseñan y desarrollan soluciones con rapidez (tiempo de comercialización), sino que además pueden definir en poco tiempo la solución adecuada que va a generar beneficios (algo a lo que podríamos denominar "disponibilidad del producto/adecuación al mercado").

¿Tu empresa pertenece a esta categoría? ¿Trabajáis con una metodología ágil o, por el contrario, aplicáis una estrategia de desarrollo en cascada que tiene el aspecto de un proceso ágil? Te recomiendo que des un paso atrás para examinarla desde el punto de vista de la perspectiva del producto.

Estos son algunos aspectos que debes tener en cuenta a la hora de evaluar tu actividad. Una empresa que emplea una metodología ágil se caracteriza por estos cuatro elementos:

La visión sustituye a la hoja de ruta (EN: roadmaps).

Las decisiones se basan en datos y hechos.

Los equipos están implicados en los procesos de producto.

Todos los equipos emplean prácticas ágiles y contribuyen a la visión del producto.

A continuación, se detallan una serie de ejemplos que ilustran cada uno de estos puntos.

1. La visión sustituye a la hoja de ruta.

☑ No existe una hoja de ruta. En lugar de esta, se priorizan las iniciativas que van a llevarse a cabo dentro de la empresa y esta se centra en la de mayor prioridad, pasando a la siguiente una vez que la primera iniciativa se ha completado. El proyecto se gestiona mediante una herramienta Kanban.

☑ No existe una hoja de ruta a largo plazo. La empresa global opera en ciclos reducidos (por ejemplo, seis semanas) y, una vez que estos finalizan, se deciden cuáles son los siguientes pasos. No se establecen planes posteriores a estas seis semanas.

☑ Una hoja de ruta determina el impacto sobre la empresa (por ejemplo, el incremento del número de usuarios) sin una fecha prevista precisa. Proporciona la visión, pero no detalla los pasos que llevan a la consecución de esta.

☒ Se requiere una hoja de ruta. Esta recoge todo el trabajo que se va a llevar a cabo a lo largo del próximo año y detalla todas las características esperadas, así como una fecha de finalización prevista.

2. Las decisiones se basan en datos y hechos.

☑ La empresa conoce la diferencia entre suposiciones y hechos, e intenta de forma activa verificar o invalidar sus suposiciones con el fin de tomar decisiones basadas en datos. Por lo tanto, se aplica el enfoque Lean Startup detallado en un artículo anterior.

☑ El elemento de trabajo básico no es la funcionalidad, sino el experimento. El enfoque principal de la empresa no se centra en el desarrollo de una solución, sino en encontrar la adecuada.

☑ La empresa mide el éxito del desarrollo del producto mediante pruebas A/B.

☑ "Completado" quiere decir que el impacto sobre el producto se ha medido y analizado, lo que ha permitido obtener conclusiones.

☒ Las decisiones se basan en convicciones o sugerencias, para lo cual se reproducen patrones preestablecidos o se sigue a la competencia.

☒ El comportamiento de los usuarios no se supervisa.

☒ No se llevan a cabo pruebas A/B.

3. Los equipos están implicados en los procesos de producto.

☑ Los puestos de diseño (diseñador, experiencia de usuario, etc.) y los de análisis de datos (científico de datos, analista empresarial) están integrados en los equipos.

☑ Los equipos no se limitan a definir las soluciones que deben implementarse. También plantean los problemas que deben resolverse, para los cual se basan en los datos sobre usuarios y negocio.

☒ Las decisiones en materia de desarrollo de productos corren a cargo de directivos o gestores.

☒ Existe una unidad específica de producto, gestión de producto o experiencia de usuarios responsable de definir las soluciones futuras. Los equipos no participan en este proceso o solo se les implica para que aporten su experiencia técnica. En concreto, los desarrolladores nunca asisten a las sesiones de prueba con los usuarios.

☒ Cuando un desarrollador o cualquier otro miembro del equipo cuestiona una decisión relativa al producto, su opinión no se tiene en cuenta. En algunos casos, la respuesta a esta actitud es negativa.

☒ Los equipos en general y los desarrolladores en particular no tienen acceso directo a los usuarios.

4. Todos los equipos emplean prácticas ágiles y contribuyen a la visión del producto

☑ Los administradores del presupuesto permiten aprovechar las oportunidades al aplicar una estrategia iterativa y orientada a muy corto plazo.

☑ Se dispone con facilidad de nuevos equipos o servicios. Por ejemplo, es posible adquirir dispositivos móviles (smartphones, tabletas, etc.) sin retrasos. El departamento legal actúa más como un apoyo que como un cuello de botella y facilita el proceso de suscripción a nuevos servicios gracias a su experiencia.

☑ Los departamentos de marketing, ventas y atención al cliente contribuyen a la continuidad en el desarrollo de nuevas versiones de software.

☑ La medición del rendimiento del equipo se corresponde con la del producto de forma conjunta y, por lo tanto, también con la del rendimiento de la empresa.

☑ El resto de departamentos (por ejemplo, marketing, ventas, sporte, contabilidad, etc.) cuentan con un espíritu de servicio y su intención es ayudar a los equipos a alcanzar los objetivos de la empresa.

☒ Los únicos equipos que han adoptado una estrategia ágil han sido los de I+D o DSI. El resto de departamentos (por ejemplo, marketing, ventas, soporte, contabilidad, compras, legal, etc.) siguen funcionando del mismo modo.

☒ Los presupuestos se negocian de forma anual de cara al siguiente periodo.

☒ Lo más importante es seguir los procedimientos. Por ejemplo, las compras deben someterse a largos procedimientos en los que el departamento legal tiene capacidad de veto.

☒ "Finalizado" quiere decir que se ha entregado una nueva versión del software. No se plantea el impacto de esta sobre el usuario o la empresa.

☒ "Eficiente" quiere decir que las nuevas versiones del software se suministran con rapidez. No se plantea la rentabilidad del producto.

¿Cuál es la posición de tu empresa respecto a las metodologías ágiles?

La base de una estrategia ágil de éxito puede resumirse en una frase:

"La experimentación y la orientación empresarial son prioritarios".

Estos elementos son la base de una verdadera estrategia ágil, porque:

  • La verdad se encuentra en las situaciones reales con los usuarios finales, pero también en las manos de los equipos que desarrollan la solución. La verdad solo puede determinarse a través de la experimentación.
  • Todos los esfuerzos de la empresa deben alinearse con la visión del producto y esta debe ser lo primero que debe tenerse en cuenta al medir el éxito.

¿Cuál es el riesgo de no adoptar una estrategia ágil? La respuesta es sencilla. Si desarrollas el producto equivocado demasiado tarde, la competencia se adueñará del mercado más rápido que tu empresa.

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